venres, 15 de marzo de 2024
venres, 12 de xaneiro de 2024
TEMA 9.2. Los visitantes del museo. Educación, difusión y comunicación
Pregunta de examen: "...redacte un ensayo
sobre cómo actualmente se llevan a cabo en los museos las acciones de
comunicación, difusión y educación".
Introducción
El museo es una de las entidades implicadas en la llamada «educación no formal», el tipo de enseñanza ejercida fuera de los centros escolares, que es flexible en el tiempo, en su planificación y transmite conocimientos y valores a través del aprendizaje voluntario. También participa de la «educación formal» en cuanto que colabora con los centros de enseñanza ofreciendo sus servicios a profesorado y estudiantado, pero en cualquier caso, aún siendo esencialmente un marco de educación no formal, su enseñanza se imbrica de lleno en el mundo académico, del que participa creando y transmitiendo el mismo tipo de saber y conocimientos [véanse las reflexiones al respecto sobre la página educativa EducaThyssen.org].
A fin de cumplir con esta faceta educativa fundamental, el museo cuenta con un dispositivo irrenunciable: el DEAC, Departamento de Educación y Acción Cultural.
2. Los gabinetes de educación y comunicación: funciones y fines
Llámenles «gabinetes» o se apelen «pedagógicos», «didácticos», «divulgativos», «de difusión», etc., de lo que se trata en todos los casos es de los mencionados DEAC, cuyas funciones son:
- elaborar (diseñar, implementar, evaluar) el Programa de Comunicación y Divulgación y concretarlo en proyectos específicos [recordemos ese programa:
- considera los medios necesarios para comunicar y difundir el mensaje entre el público.
- Público: definir el tipo de público destinatario de la oferta, elegir cómo relacionarse con él, cómo conocer sus opiniones, determinar la forma de acceso (directo, virtual…) a sus fondos.
- Comunicación: escoger imagen corporativa, formas de comunicación externa (web, campañas publicitarias, publicaciones…), gabinete de prensa, productos comerciales
- Actividades: talleres, exposiciones temporales, convenios de colaboración (préstamos, protocolos…)
- Proyectos: “de estudio de público”, “publicitarios”, “de creación de página web”, "de talleres didácticos", "de catálogos", "de material didáctico o visitas guiadas para personas con necesidades especiales", "exposición temporal", etc.]
- elaborar el discurso didáctico y formar al personal pedagógico del museo (educadores/ mediadores)
Entre el personal pedagógico del museo están los educadores —los clásicos guías de visitantes—, en tanto que los mediadores pretenden ser una figura novedosa dentro de los educadores, cuya misión se pretende adaptada a las exigencias de la «Nueva Pedagogía». Es de esperar que las personas educadoras clarifiquen el discurso museográfico, adaptándolo a cada tipo de público, sirviendo siempre de mediadores entre este y el museo. Como diría J. Ballart (2007: 225), su papel ha cambiado desde ser mero "transmisor experto en saberes" a "respetuoso habilitador de aptitudes". Puesto que se espera que los educadores sean gente proactiva y estén sometidos a constante formación, es deseable que intervengan también en los procesos de diseñar, implementar y evaluar los programas museísticos en los que participan.
[Aquí una discusión acerca de la indefinición de la figura del mediador, cuya única distinción parece deberse al concepto de «educación» que se maneja]
3. Los visitantes del museo: programas educativos y de mediación
En la actualidad, el «usuario» del museo no sólo es el público que tradicionalmente acudía presencialmente a sus instalaciones, y tampoco es ya el clásico espectador pasivo del que no se espera ninguna reacción o interacción con el medio. En paralelo a los cambios sociológicos y tecnológicos acontecidos en las últimas décadas, bajo los cuales también se ha producido el surgimiento de la Nueva Museología y la Museología Crítica, el visitante es considerado una parte activa, que no solo participa sino que también exige tomar parte en la construcción del discurso museístico [de ahí el uso habitual del libro de visitantes, y de forma también muy efectiva mediante la folksonomía, por ejemplo, que es la participación colaborativa del público internauta mediante el uso de etiquetas (tags y hashtags) como modo de clasificación y organización de la información].
En el terreno educativo y didáctico, las actividades docentes deben acomodarse también a los presupuestos de la Nueva Pedagogía, según los cuales el foco debe recaer, no en el proceso de enseñanza sino en el de aprendizaje, en el que el «sujeto cognoscente» es el que adquiere todo el protagonismo en la acción pedagógica.
Pero, ¿Cómo implementar este nuevo enfoque en la práctica? Pues a través de los programas educativos y de mediación.
A la hora de diseñar un Programa Educativo hay que tener en cuenta varios factores:
- en primer lugar, debe estar imbricado en la política educativa del museo;
- en segundo lugar, hay que asegurarse de que existe un público objetivo para el mismo, a quien aportar un conocimiento o una formación diferente de la que puedan aportar otros museos;
- en tercer y último lugar, deben determinarse los recursos humanos, materiales y económicos necesarios para ejecutarlo.
En cuanto a la estrategia de desarrollo de programas educativos, el enfoque adecuado debería contemplar un equilibrio entre:
- Programas generales (visitas guiadas, visitas en familia...).
- Programas para público específico (conferencias, coloquios sobre temáticas especiales...)
- Programas de «mediación experimental», que exploren nuevas formas de aproximarse, describir y exhibir los discursos del Museo, a través de diferentes proyectos, cf. "Mediación" en Reina Sofía, con varios ejemplos.
Una vez valoradas todas las opciones y necesidades, se elaborará un proyecto específico, como por ejemplo también este de EducaThyssen de creación de una «comunidad de profesoras/es, educadoras/es de museos y creadoras/es interesados en investigar y buscar nuevas formas de trabajar en torno al arte y la educación. Es, además, un espacio compartido y un lugar de encuentro entre el museo y las escuelas, que se ha ido definiendo como un espacio de confianza y una red de apoyo entre sus miembros» (Musaraña, Profesoras/es, educadoras/es y creadoras/es)
Síntesis sobre la educación de museos y sus expectativas aquí: J. Ballart, Manual de Museos, 2007
4. El museo como espacio de comunicación y divulgación. Medios y estrategias de difusión
Una sociedad como la nuestra, en la que el conocimiento sólo se convierte en experiencia satisfactoria cuando su adquisición se hace de manera rápida, cómoda y divertida, el Museo no tiene otra alternativa que buscar los medios necesarios para proporcionar esa experiencia. Así que es preciso indagar sobre los recursos disponibles para tal fin.
Referencia bibliográfica precisa: Gutiérrez Usillos, Manual 2012, capítulo 7.
venres, 21 de outubro de 2022
Nueva definición de Museo del ICOM, agosto 2022
Aprobada la nueva definición de museo
El pasado 24 de agosto, en la Asamblea General Extraordinaria celebrada en el marco de la 26ª Conferencia General de ICOM (Consejo Internacional de Museos**), que tuvo lugar en Praga (República Checa), se aprobó la nueva definición de museo con una amplia mayoría. En total, se contabilizaron 487 votos a favor del texto (el 92’41% del total de votos emitidos) frente a 23 en contra y 17 abstenciones. La definición aceptada afirma que,
«Un museo es una institución sin ánimo de lucro, permanente y al servicio de la sociedad, que investiga, colecciona, conserva, interpreta y exhibe el patrimonio material e inmaterial. Abiertos al público, accesibles e inclusivos, los museos fomentan la diversidad y la sostenibilidad. Con la participación de las comunidades, los museos operan y comunican ética y profesionalmente, ofreciendo experiencias variadas para la educación, el disfrute, la reflexión y el intercambio de conocimientos».
La nueva redacción ha sido el resultado de intensos meses de trabajo, que han implicado a más 136 comités, entre ellos el español, comprometido desde el principio en este largo proceso.
La nueva definición es el resultado de una metodología transparente y abierta. El objetivo de esta nueva definición responde a las exigencias del museo del siglo XXI que debe comprometerse con un futuro complejo.
La nueva definición proporciona a los museos los mecanismos para afrontar los desafíos que marcan nuestra actualidad y pone las bases de una institución comprometida en lograr un futuro donde los principios de diversidad, igualdad y sostenibilidad sean reales.
Antigua definición
La anterior definición oficial de museo fue aprobada por la 22 Asamblea del ICOM** de 2007, donde se afirmaba que el museo es “Una institución permanente, sin fines de lucro, al servicio de la sociedad y abierta al público, que adquiere, conserva, estudia, expone y difunde el patrimonio material de la humanidad con fines de estudio, educación y recreo”.
venres, 27 de maio de 2022
xoves, 20 de xaneiro de 2022
Museología en prensa: la devolución de piezas expoliadas
El problema de la devolución de materiales museísticos procedentes del expolio del patrimonio cultural de antiguos territorios coloniales (incluída Grecia, cuyas reclamaciones a museos europeos y norteamericanos salta a la prensa de modo incesante) ha vuelto a ser asunto de actualidad a raíz de la siguiente noticia:
África exige a Occidente la restitución de sus obras de arte [extractos de la noticia]
- Casi la totalidad del patrimonio artístico de África fue expoliado por las potencias coloniales y se encuentra en Europa
- Para los africanos, la ausencia de su cultura arrebatada sigue siendo traumática hoy en día
"Son objetos que se llevaron con sus mundos, con su historia, con todo su potencial sobre la capacidad de crear, pensar, dirigir", relata Silvie Memek Kassi, directora del Museo de las Civilizaciones de Abiyán, en Costa de Marfil"
"En las décadas de los años 50 y 60 del siglo pasado, con las diferentes proclamaciones de independencia, los países africanos comienzan a pedir, sobre todo a Europa, la devolución de su patrimonio artístico".
"Restituir una obra de arte o un documento al país que lo creó es permitir que un pueblo recupere parte de su memoria y de su identidad", manifestaba M'Bow, el director general de la UNESCO en 1978".
La respuesta positiva del gobierno de Macron a la solicitud de devolución de numerosas obras de arte supuso una fuerte reacción en contra de los Museos Europeos y del mercado del arte, que vieron peligrar sus colecciones y negocios.
""Cuando allí haya profesionales de museos, investigadores y público esperando, entonces podremos devolver el material y estará en buen estado", exponía, por los años 70, el conservador del Museo de Arqueología y Antropología de la Universidad de Cambridge, Peter Gathercole. "Todo eso no es más que palabrería", responde Aïssatta Tall Sall, la abogada y ministra de Asuntos Exteriores y de los Senegaleses en el Exterior. "Gente", continúa, "que nos quiere convencer de que comprenden mejor que nosotros las cosas".
"En otoño de 2020, Francia aprobó, finalmente, la restitución a Senegal y Benín. "Han hablado de 3.000 objetos pero desgraciadamente han decidido devolvernos 26", asegura el historiador beninés Gabin Djimassé."
Sobre la política colonial del abyecto Leopoldo II de Bélgica: https://www.rtve.es/play/videos/el-condensador-de-fluzo/condensador-fluzo-imposible-villanos/5825439/
xoves, 16 de decembro de 2021
TEMA 9.1. Los visitantes del museo. Educación, difusión y comunicación
Contenidos: El público del museo. Los gabinetes de educación y comunicación. Programas educativos y de mediación. El museo como espacio de comunicación y divulgación. Interactividad y museografía virtual.
Los museos españoles disponen de guías de buenas prácticas, explicitadas en sus
respectivas «cartas de servicios», y se adhieren implícitamente a las
disposiciones del ICOM, cuyo código deontológico y código de buenas prácticas
pretenden igualmente que nuestros museos sean órganos transparentes,
democráticos y participativos:
El Laboratorio se concibe como un instrumento
para la mejora de la gestión que permita a los profesionales de los museos y a
los gestores estatales disponer de datos significativos sobre los visitantes.
Su finalidad es proporcionar datos, herramientas y conocimientos que permitan
orientar todas las actuaciones de los museos que tienen como destinatario
último al público, de modo que a través de la relación con el mismo se optimice
el cumplimiento de la función social de los museos.
Objetivos: Una de las funciones básicas de todo museo es dar a conocer e interpretar sus colecciones mediante la puesta en marcha de programas y acciones educativas dirigidas a sus diversos tipos de visitantes, así como trasladar al público la difusión de su labor en la conservación de sus fondos y su puesta en valor. Ambos cometidos –muchas veces entrelazados– son esenciales para dar pleno sentido al museo como una institución al servicio de la sociedad y la divulgación de la cultura en todos los medios y formas posibles.
Bibliografía recomendada por el ED:
- GUTIÉRREZ USILLOS (2012). «Difusión y comunicación», Manual práctico de Museos
- «El público y el museo"» (Revista Mus-A, 2008)
- «La comunicación y el museo» (Revista Mus-A, 2010)
Para el estudio de la educación en el museo se recomienda consultar los programas educativos ofertados en diversas instituciones:
- Difusión y comunicación en el Museo Arqueológico Nacional (D. Fernández M. J. Rubio, 2017)
- Portal de educación Museo Reina Sofía.
- Portal Educathyssen
- Educathyssen (R. Ferreras, 2009)
Introducción
El servicio a la sociedad es uno de los cometidos inapelables del museo moderno, de modo que en la actualidad no se entendería un museo que no procurase hacerse accesible a todas las personas.
Este cometido es lo que explica la necesidad de los DEAC o Departamentos de Educación y Acción Cultural, destinados a cumplir con todas las funciones comunicativas de los museos: publicitaria, divulgativa, educativa..., para conseguir trasladar su mensaje a todo el público [el DEAC, como denominiación surgió en el año 1988, inspirándose en las siglas empleadas por el ICOM para nombrar al Comité para la Educación y la Acción Cultural (CECA) y a raíz de la celebración de las IV Jornadas celebradas por el sector].
Puesto que la educación forma parte de la estrategia general de comunicación del museo, su programación se incluye en el Plan Museológico dentro del Programa de Difusión y Comunicación, cuyo esquema vale la pena que retomemos:
Este programa ha de establecer los canales de comunicación entre el museo y la sociedad y plantear las necesidades de la institución en esta materia, definiendo todos los aspectos relacionados con el público, la comunicación, y la programación de actividades.
a) Público
- Tipos de público hacia los que el museo va a dirigir su oferta.
- Modo en el que se va a relacionar con el público y los sistemas de evaluación que van a permitir adaptar la oferta.
- Formas de acceso directo o virtual a las colecciones y fondos documentales.
b) Comunicación
Imagen corporativa: documento con el mensaje o concepto a transmitir (misión-visión) de la institución, así como el catálogo de las imágenes representativas y/o significativas de las colecciones o del edificio.
- Pautas para la obtención del logotipo.
- Mecanismos de comunicación externa: página web, campañas publicitarias, publicaciones divulgativas...
- Relación con los medios, gabinete de prensa.
- Definición de productos comerciales.
c) Actividades a realizar:
Avance de actividades necesarias a potenciar por el museo (talleres, etc.).
- Exposiciones temporales (política de exposiciones, líneas).
- Convenios de colaboración (préstamos, criterios de préstamos, protocolos etc.).
- Proyectos de estudio de público.
- Proyectos publicitarios.
- Proyecto de creación de página web.
- Proyecto didáctico, etc
1. El público del museo
Cualquier intervención en el ámbito de la comunicación debe partir de un conocimiento previo del «público objetivo», concepto deudor de la teoría mercadotécnica, por el que se define el tipo de personas susceptibles de comprar nuestra mercancía (producto o servicio); en nuestro caso, se trataría de conocer mejor la gente a quien va dirigida nuestra acción comunicativa.
Este conocimiento permitirá definir también el modo en que nos relacionaremos con el público (cartas de servicios), así como los instrumentos necesarios para verificar su eficacia (sistemas de evaluación), todo lo cual podrá concretarse a través de la elaboración de proyectos específicos.
De lo que se trata, en definitiva, es de averiguar cuáles son las demandas de la gente, para programar en función de sus necesidades y requerimientos, y así satisfacer las expectativas de todos los públicos posibles.
Detengámonos un momento sobre los modos de relación con el público y su evaluación. Para ello contamos con dos instrumentos: las «cartas de servicios» y el Laboratorio Permanente de Público de Museos.
1. La legislación española obliga a los organismos públicos a explicitar esa herramienta en sus "Cartas de servicios"
CAPÍTULO II
Programa de análisis de la demanda y de evaluación de la satisfacción de los usuarios
Con la finalidad de conocer la opinión de los usuarios y mejorar la calidad de los servicios, los órganos y organismos de la Administración General del Estado realizarán estudios de análisis de la demanda y de evaluación de la satisfacción de los usuarios con respecto a los servicios de cuya prestación sean responsables, utilizando para ello técnicas de investigación cualitativas y cuantitativas.
Los estudios de análisis de la demanda tendrán por objeto la detección de las necesidades y expectativas de los usuarios acerca de los aspectos esenciales del servicio, en especial sus requisitos, formas y medios para acceder a él y los tiempos de respuesta. La periodicidad de estos estudios se determinará, en su caso, en la correspondiente carta de servicios […].
1. Las cartas de servicios son documentos que constituyen el
instrumento a través del cual los órganos, organismos y entidades de la
Administración General del Estado informan a los ciudadanos y usuarios sobre
los servicios que tienen encomendados, sobre los derechos que les asisten en
relación con aquellos y sobre los compromisos de calidad en su prestación […]
2. La Herramienta Buenas Prácticas elaborado por el CECA (Comité para la Educación y la Acción Cultural) del ICOM, profundiza en la necesidad de programar las actividades del museo para desarrollar adecuadamente su papel social, ofreciendo ejemplos prácticos a modo de ilustración.
La herramienta de mejores prácticas es un instrumento para analizar un proyecto de acción educativo o cultural.
Esta herramienta fue desarrollada en respuesta a la petición de los miembros del CECA de compartir un instrumento de dirección para acercarles a un “proyecto ejemplar”. La herramienta fue desarrollada por Marie-Clarté O’Neill y Colette Dufresne-Tassé y debatida sucesivamente a nivel europeo y mundial durante las conferencias anuales o en los talleres regionales sobre este tema.
Los objetivos de esta herramienta son tres:
- Orientar y estructurar críticamente el trabajo de los miembros y colaboradores del CECA en el diseño, análisis o evaluación de sus proyectos educativos y culturales.
- Alentar a las instituciones y a los profesionales a poner en marcha proyectos de manera comparable, ya sea individualmente o a través de grupos nacionales o internacionales.
- Fomentar la renovación y profundización de las presentaciones de programas en las conferencias anuales.
Disponible en:
O'Neill, M.-Cl, y Dufresne-Tassé, C. (2011). «Buenas prácticas" o proyecto ejemplar. Programas de educación y de acción cultural. Describir, analizar y evaluar una realización.» MCECA. ICOM International connuttee for education and cultural action
3. Laboratorio
Permanente de Público de Museos se define como un proyecto permanente de investigación,
formación e intercomunicación sobre temas relacionados con el público de los
museos estatales dependientes de la Dirección General de Bellas Artes y de
aquellos museos que se quieran adherir al proyecto mediante convenio de
colaboración.
«En el ámbito de los museos, menciona Graciela Schmilchuk (2012, p. 26), existen, de la misma forma, ciertos síntomas que pueden ser los detonadores de la necesidad de realizar un estudio de públicos o diagnósticos, por ejemplo, la preocupación por la baja afluencia de visitantes o, también, una mayor afluencia que impide brindarles una atención de buena calidad. En este momento del diagnóstico buscaríamos precisar el estado inicial de la situación planteada y ubicar sus orígenes, causas y áreas de mejora. Se trata de una aproximación inicial, del todo recomendable cuando la institución se acerca por primera vez a la identificación de su relación con los públicos, o también como punto de partida para el establecimiento de una nueva institución, en cuyo caso se denominan: “diagnósticos de población, preliminares a la planeación de un museo”» (Schmilchuk, 2012, p. 32) (figura 2).
La evaluación, por su parte, pretende determinar si algo funciona, es decir, saber si una exposición o programa da resultados y de qué tipo. Cuando se realiza para conocer en qué grado estos eran los esperados en relación con los objetivos planteados, se dice que está “centrada en objetivos”, pero cuando se efectúa para saber las consecuencias de la exposición o el programa independientemente de los objetivos con los que se planearon, se dice que es una evaluación “libre de objetivos” (goal based y free goal respectivamente, según la terminología en inglés). La evaluación no es una tarea exclusiva de los estudios de públicos; de hecho, proviene de otros campos. Particularmente el de los museos se nutre de la pedagogía.
Dentro de las transformaciones que ha tenido el sector, cada vez son más las demandas y, por lo tanto, la lucha por obtener recursos para el financiamiento de sus tareas. ¿Por qué razones se deberían financiar con fondos públicos muchas exposiciones?
La evaluación previa tiene como propósito recabar la información necesaria para llevar a cabo el proyecto en relación a las necesidades e intereses de los públicos a los que estará destinado. Conocer de cerca a los públicos reales y no solo a los imaginarios posibilita mejorar las estrategias de comunicación; en esta fase se pueden identificar aspectos como el tipo de lenguaje, el enfoque, el estilo o incluso algunos contenidos precisos (figura 3).
La evaluación formativa se realiza mediante el uso de modelos echando mano de recursos gráficos y virtuales: bocetos, maquetas, diseños en medio digital, etc. Se dice que en esta etapa trabajamos de forma “iterativa”, es decir, por ensayo y error. Estos modelos pueden ponerse a prueba con los públicos, para comprobar sus debilidades y realizar los ajustes oportunos.
La evaluación correctiva se efectúa en la fase de preapertura o postapertura de una exposición, o programa, con la finalidad explícita de identificar también errores o problemas y hacer los cambios necesarios oportunamente (Pérez, 2000, p. 160). No todos los autores refieren esta etapa, pues, idealmente, si se cumplió con las fases previas, los errores se habrán detectado con anterioridad. En algunas ocasiones, este momento puede proporcionar excelentes oportunidades para hacer correcciones antes de la inauguración de la exposición; este fue el caso del Museo Interactivo de Economía mide,2 en el que, por razón de que se aplazó la inauguración, fue posible hacer pruebas extensivas en muchos de los equipamientos ya montados y hacer los ajustes necesarios (Pérez, 2008) (figura 5).
Por su parte, la evaluación final, o sumativa, tiene como propósito valorar los resultados generales del proyecto expositivo, o programa. Se lleva a cabo durante el periodo en que la exposición está abierta al público, y valora aspectos como el comportamiento de los visitantes en sala, su circulación, su comprensión de los contenidos, los tiempos de estancia en sala y el tiempo dedicado a determinados componentes de la exposición, por ejemplo, cédulas introductorias, maquetas, recursos audiovisuales, etc., si la propuesta logró generar el aprendizaje, las percepciones y el grado de satisfacción previstos, entre otros. No obstante lo anterior, esta evaluación puede integrar información recabada con posterioridad al cierre: número total de visitantes, opinión general sobre la exposición, resultados en recaudación por entradas y otros indicadores que ayuden a medir la eficacia, la eficiencia y el éxito del proyecto (figura 6).
Muchos autores han retomado este esquema, originalmente propuesto por Chandler Screven (1990), que se ha aplicado en un sinnúmero de contextos.
Modificado de L. Pérez Castellanos «1.Estudios de públicos. Definición, áreas de aplicación y escalas»
Notas al margen
Metodológicamente, los estudios de visitantes usan técnicas de recogida de datos de diversas disciplinas. especialmente de la Evaluación psicológica, como la observación sistemática de los individuos, las técnicas de autoinforme, la medida de actitudes, del aprendizaje, de los mapas conductuales y cognitivos, etc. De otras ciencias sociales como la Sociología, la Economía o la Antropología, los estudios de público extraen métodos de indagación tales como la encuesta, los indicadores de eficacia y la observación participante, respectivamente.
Técnicas de observación.
Muchos autores creen que el estudio del comportamiento de los visitantes en una exposición es uno de los mejores controles de la efectividad del montaje, siempre que se sigan ciertas reglas de control experimental. En su aplicación a la evaluación de exposiciones y otros estudios de público las técnicas de observación se han mostrado especialmente útiles para determinar los flujos de circulación a través del museo; estudiar los niveles de atención que los visitantes prestan a cada uno de los objetos, textos, modelos, etc. de una exposición; establecer el orden (recorrido) que los visitantes siguen en su visita; determinar el tiempo que los visitantes emplean en recorrer una exposición entre las distintas zonas expositivas; determinar los patrones de comportamiento de los visitantes durante la visita
Como vemos, muchos de estos aspectos de la observación se centran en el terreno de PROXÉMICA (percepción y manejo del espacio: movimientos, itinerarios, paradas...), proporcionando importantes datos para conocer la eficacia de la exposición. [Ver también wayfinding en Manuel Gándara Vázquez, «Orientación espacial y cognitiva», p.76 s]
Pero la misma observación puede abordar otros muchos focos de interés.
Las variables más comúnmente estudiadas a través de este conjunto de técnicas han sido:
• Tiempo total de la visita: desde que el visitante entra hasta que sale (el tiempo se pone en relación con la superficie y/o el número de unidades expositivas o
densidad de información. Se han desarrollado distintos índices con este fin.
• Tiempos relativos con respecto al tiempo total, que se divide en: tiempo de observación (O); tiempo de desplazamiento (P); tiempo de diálogo con terceros (X); tiempo perdido (T) o instantes no dedicados a la
exposición ni a las actividades anteriores mencionadas.
• Atención dedicada a un área, zona o unidad expositiva
concreta: Estimada a partir de la observación del tiempo que el visitante
dedica a cada unidad expositiva o de la observación del número de visitantes
que se paran (y observan) un elemento dado. Se utiliza este tipo de
estimaciones como medida del poder motivacional de los elementos expositivos.
• Comportamientos dirigidos a elementos expositivos: observar movimientos determinados dirigidos a los elementos de la
exposición. Por ejemplo conductas manipulativas de un elemento interactivo.
Pueden utilizarse como medida de atracción y utilización de dichos elementos,
pero no de efectividad en la transmisión de conocimientos de los mismos, ya que
la mera manipulación no implica adquisición de conocimientos, aunque esta
conducta sea un precursor necesario para ello.
• Orden seguido durante la visita: con relación al recorrido que realiza el visitante
desde que entra hasta que sale de la exposición, ha sido utilizado para
estudiar algunos problemas frecuentes en los museos.
• Interacciones sociales: medir las distintas
posibilidades y tipologías de interacción social posibles en el contexto de una
exposición. Un ejemplo son las grabaciones de conversaciones entre los
visitantes para determinar los modos de expresión oral de los visitantes.
La observación de los visitantes utilizando todas las
variables enumeradas ha propiciado el desarrollo de medidas concretas que
facilitan el análisis, haciendo, además, comparables los datos de distintas
exposiciones. Las más importantes son:
• Poder de atracción (Attracting power), que se halla
dividiendo el número total de visitantes que paran ante un objeto concreto o
área expositiva, entre el número de visitantes que tienen la oportunidad de
parar (generalmente aquellos que pasan por la zona próxima).
• Poder de mantenimiento de la atención (Holding power),
expresado mediante una ratio entre la media del tiempo empleado por los
visitantes ante un elemento expositivo y la media de tiempo necesario para ver
y/o leer dicho elemento (hallada a través de lectores seleccionados).
• Porcentaje de visitantes minuciosos (%DV) obtenido
calculando el porcentaje de visitantes que paran en más del 51% de las unidades
expositivas. Combinada con el índice de velocidad del recorrido,
comentado anteriormente, puede ser considerada como una medida de eficacia
expositiva. Siguiendo a Serrell, un índice de velocidad de recorrido por debajo
de 27,87 m2 por minuto junto con un %DV (porcentaje de visitantes minuciosos)
mayor del 50%, indican un uso importante de la exposición por parte de los
visitantes y, por tanto, eficacia en la atracción y motivación que generalmente
aumenta la probabilidad de adquisición de información (Serrell, 1996; 1997).
De forma resumida, puede decirse que las estrategias de
observación más empleadas en este ámbito son los registros narrativos
(observaciones no sistemáticas), la observación de recorridos (observación
sistemática de los movimientos espaciales del visitante), los mapas
conductuales, la observación en puntos de muestreo, las escalas de valoración y
la observación participante. Lo que se registra, normalmente, es el orden seguido durante
su visita, la atención prestada a cada uno de los distintos elementos
expositivos, el tiempo dedicado a cada uno de ellos, los lugares por los que ha
ido pasando y el tiempo total de duración de la visita.
En muchas ocasiones se ha recurrido a la utilización de
estrategias indirectas pero con un valor práctico mucho más alto, como es el caso de
los auto-informes.
Técnicas de autoinforme
Los autoinformes
pueden recoger información sobre la recepción de los mensajes cognitivos y
afectivos de las exposiciones (impacto de la visita, comprensión e interés en
las materias, etc.), generalmente durante la evaluación formativa y sumativa;
o también sobre las ideas previas y conceptos erróneos que presentan los visitantes, en la evaluación previa. De forma más específica, las medidas de autoinforme pueden ayudar a describir conductas del visitante, precisar las preferencias ante la exposición, determinar niveles de satisfacción, identificar necesidades y evaluar exposiciones o elementos de la misma.
Considerando lo
anterior, no debe extrañar que las técnicas de autoinforme sean probablemente
las herramientas más utilizadas en los estudios de público en museos,
exposiciones, zoológicos, jardines botánicos, etc. La utilidad de las medidas
de autoinforme no se limita a los estudios sociodemográficos, sino que se
amplía a los de actitudes, conductas, expectativas y necesidades. Entre las
técnicas más empleadas se encuentran: las entrevistas y cuestionarios
A partir del conocimiento de nuestros visitantes y de sus opiniones, estaremos en disposición de mejorar la planificación de nuestras actividades y también de evaluarlas, para conocer su efectividad y poder solventar carencias o corregir posibles fallos. Estos cometidos afectan en general al orden de la comunicación, pero cabe distinguir un ámbito separado para la educación, la cual, más allá de comunicar, que puede ser transmitir eficazmente sensaciones, emociones, placer o deleite, tiene como objetivo transmitir conocimiento.
venres, 12 de novembro de 2021
TEMA 5.1. Gestión de Museos y Colecciones
Contenidos: Diferentes modelos de gestión. Planes, programas y proyectos. La elaboración del plan museológico.
Continúa aquí: Tema 5.2. Plan director o estratégico. Personal para las diferentes funciones del museo. Patronatos y administración de museos
Objetivos: A través de este tema se trata de conocer cómo se gestionan las instituciones museísticas. Hay que tener en cuenta que los modelos anglosajones de gestión difieren notablemente de los modelos españoles o del arco mediterráneo, si bien cada vez más, los modelos tienden a asemejarse. En todos los casos, las actuaciones de toda institución museística dependen de lo determinado en su plan museológico, herramienta básica e imprescindible para su definición.
Bibliografía:
Gutiérrez Usillos (2012). Manual práctico de Museos (Capítulo 2: «La planificación museológica. Diferencias entre programa y proyecto»)
Lord y Lord (2005). Manual de Gestión de Museos (Capítulo 2: «¿Quién gestiona los museos?»)
Ministerio de Cultura (2005). Criterios para la elaboración del Plan Museológico
LECTURAS Y RECURSOS COMPLEMENTARIOS:
Sáez Lara y Rodríguez Bernis (2009). «La planificación de museos en España».
Diferentes modelos de gestión
Según la definición del ICOM el museo no puede ser una entidad con ánimo de lucro, de ahí que cualquier persona física o jurídica pueda ser propietaria de un museo, pero no gestionarla como empresa generadora de beneficios. Las entidades dueñas de los museos y sus órganos de gestión, acostumbran a ser los siguientes:
- las administraciones públicas, directamente o a través de organismos dependientes, consorcios o fundaciones públicas
- los particulares y las empresas privadas (incluyendo las universidades), fundamentalmente a través de asociaciones o sociedades sin ánimo de lucro y de fundaciones privadas
- las iglesias
Son estos entes gestores los que dan lugar a tres modelos distintos de gestión:
- Organizaciones dependientes orgánicamente
- organizaciones dependientes con autonomía de gestión
- organizaciones independientes
(a continuación, extractos del capítulo 3 de BALLART, Manual de Museos, 2007: "El museo como organización")
Las organizaciones dependientes orgánicamente
Estas son todas aquellas que dependen funcionalmente de un departamento o instituto de una administración pública, una empresa, una iglesia o una universidad. Este tipo de museos, que pueden ser tanto públicos como privados, forman parte indisociable de tales autoridades tutelares, como cualquier otra dependencia orgánica de las mismas, y sus empleados son generalmente funcionarios cuando se trata de una administración pública o empleados contratados si de las demás instituciones se trata (v.g. museo Sorolla de Madrid respecto al Ministerio de Cultura)
Por su naturaleza, este tipo de museos no goza de ningún grado de autonomía de gestión ni administrativa ni económica. La estructura de gestión habitual se corresponde con la pirámide jerárquica, con un director en el vértice, nombrado por la autoridad tutelar. En el mejor de los casos, la dirección del museo puede contar con el respaldo de un consejo con funciones puramente asesoras, formado por personas independientes altamente cualificadas que representan, en el seno de la organización, al conjunto de la ciudadanía a la cual sirve el museo. Este apoyo es lógico y aconsejable toda vez que estos museos, sobre todos los públicos y los universitarios, tienen un único propósito fundacional de servicio público.
La financiación proviene directamente y de forma exclusiva del ente tutelar en la forma de una asignación anual fija, que ya está prevista con anterioridad y convenientemente reflejada en los presupuestos generales del mismo. […] No cabe contar con las rentas que pueda generar el museo, puesto que éstas pasan directamente a las arcas de la autoridad tutelar […]
Los fondos patrimoniales que gestiona la organización, así como el edificio y las instalaciones, son normalmente propiedad del titular del museo. En España se da a veces el caso de que la propiedad esté repartida entre administraciones públicas distintas: el edificio de una, las colecciones de otra, lo que deberá regularse por convenio; o que una autoridad tenga inmueble y colecciones, y otra la gestión, como ya se ha apuntado al hablar del marco institucional de los museos […]
Las organizaciones dependientes con autonomía de gestión
Estos museos siguen siendo orgánicamente dependientes, aunque ahora disponen de un nivel de autonomía de gestión que se encomienda a un Patronato, Junta o Consejo. Es el caso en España del Museo del Prado, hoy día organización autónoma (organismo autónomo según el lenguaje oficial) con su propio Patronato. También es el caso del Museu Nacional d’Art de Catalunya cuyo Patronato reúne a representantes de la Administración central, de la Generalitat de Catalunya y del Ayuntamiento de Barcelona (las administraciones agrupadas que constituyen como consorcio la autoridad tutelar) así como a representantes de empresas patrocinadoras, de Amigos del Museo y de coleccionistas privados.
El Patronato [también aquí] de este tipo de organizaciones es nombrado por la autoridad tutelar, que se reserva para sí un número representativo de votos en el mismo, y se completa con el director y con representantes de entidades con presencia social, económica o cultural del entorno del museo. Se trata de un órgano con poderes como proponer nombrar al director del museo, supervisar su trabajo, trazar las grandes líneas de actuación conjuntamente con el director, dar aprobación a los grandes proyectos y contribuir a la viabilidad económico financiera del museo.
[…] Aunque la pirámide jerárquica con su típico organigrama en forma de árbol siga siendo el modelo de estructura organizativa más usual, en ciertos museos se tiende a ensayar modelos alternativos como el funcionamiento por grupos de trabajo abiertos y dinámicos que suman o restan gente en función de sus especialidades y del programa que se va a realizar (ver diagramas aquí: Tema 5.2)
El sistema de financiación de los museos con autonomía de gestión es parecido al de las organizaciones totalmente dependientes, pero en tanto que el museo goza de un determinado grado de autonomía para gestionar su economía, se tiende en algunos casos y países a sustituir la asignación presupuestaria anual por subvenciones […] con el régimen de subvenciones el museo se ve empujado a buscar fuentes de financiación suplementarias. Sin embargo, al disponer de caja propia para el día a día, el museo con autonomía de gestión goza de más libertad de acción con la seguridad de que las rentas que genere o en las que se procure de otras dependencias públicas o de empresas patrocinadoras se quedarán en casa. Por lo que respecta a los activos del museo, como en el caso anterior, pueden tener distintos propietarios públicos y aún privados o estar en manos de una única administración pública. Si se trata del primer caso, los propietarios estarán representados en el patronato.
Los organismos independientes
Interesan las organizaciones independientes sin ánimo de lucro reglamentadas por la correspondiente ley y regidas por un patronato. Acostumbran a ser asociaciones o fundaciones, y su propósito es el servicio público. Este tipo de organizaciones tiene mayor o menor presencia dependiendo de cómo están reguladas legalmente y en particular del trato fiscal que reciben.
[…] para tener el estatus de organización independiente, esto es, sin ánimo de lucro, los fundadores o gestores actuales de un museo de este tipo han debido de registrar en la correspondiente dependencia de la administración pública unos estatutos (de asociación o fundación) con el fin de obtener la legalización y ser merecedores de ciertas ventajas de carácter fiscal.
Las organizaciones independientes son entidades regidas por un Patronato o Junta con plenos poderes para actuar públicamente y con capacidad suficiente para asumir la plena responsabilidad legal y económica de la entidad de acuerdo con la legislación de cada país. Tal órgano de Gobierno suele tener carácter electivo entre los miembros de la entidad, aunque no es raro que parte o todos los miembros del patronato ostenten sus cargos con carácter permanente. Los miembros del Patronato llamados patronos pueden representarse a sí mismos o a entidades o instituciones de la comunidad. Con plenos poderes el patronato contrata al director del museo y al resto del personal y garantiza la misión o propósito del museo, así como su viabilidad económico-financiera (ejemplo de este tipo: Museo do Pobo Galego, en Compostela)
La estructura interna de estas organizaciones sigue el modelo de pirámide jerárquica o el modelo de grupos de trabajo, según la cultura empresarial de la organización […] Su financiación es compleja ya que deben procurarse sus medios por sí mismas. Dado su carácter no lucrativo pueden solicitar subvenciones a las administraciones públicas para la financiación de sus actividades. Sin embargo, como no siempre están garantizadas ni son suficientes, deben procurarse independientemente rentas mediante el ejercicio de actividades comerciales permitidas (el tique de entrada ya es en sí una de esas fuentes de renta, así como el gasto realizado por los visitantes dentro del museo). Para programas específicos e inversiones es muy corriente que tengan que acudir al patrocinio de empresas y particulares y a las donaciones individuales. Esta forma de obtener rentas se ve facilitada cuando hay patronos que representan a entidades ciudadanas o empresas comprometidas con el propósito del museo.
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
BALLART, Manual de Museos, 2007
LORD, B. y LORD G.D. Manual de Gestión de Museos. 1998 (Cap. 2 "¿Quién gestiona los museos?" -en el curso virtual-)
La elaboración del plan museológico
(Síntesis del documento publicado por el Ministerio de Cultura Criterios para la elaboración del Plan Museológico, 2005)
El plan museológico es el documento cuya elaboración permite planificar un museo de nueva creación, o bien hacer el estudio pormenorizado de uno ya existente para acometer su gestión con la mayor eficacia. Se trata de un trabajo de planificación muy laborioso, puesto que tiene que tomar en consideración todos y cada uno de los aspectos que se dan cita en el museo. Todo ello para mejorar su funcionamiento general, haciéndolo asequible al mayor número de visitantes, pero también para hacerlo económicamente, si no rentable, al menos sostenible, de manera que, a fin de cuentas, su existencia ofrezca un saldo positivo para la comunidad en el plano social y cultural.
El plan museológico debe servir, en definitiva, para diseñar un museo al servicio de la ciudadanía y a la altura de sus actuales necesidades y exigencias.
El plan museológico puede estructurarse en dos fases, en la primera de las cuales domina el análisis y la evaluación, y en la segunda el programa y el proyecto, dos modalidades documentales estas cuya diferencia fundamental radica en la generalidad o detalle de su contenido.
Fase I
Los componentes de esta fase son de tratamiento inexcusable para cualquier museo, sea cual fuere el estado de su implantación, presente o futura. En ella debe abordarse, por orden de prioridades, primero su “Definición conceptual” y luego su “Análisis y Evaluación”.
- Definición conceptual
- Tipología: tema, marco espacial y temporal
- Mensaje que se quiere transmitir
- Lugar que se quiere ocupar en el mundo museístico y en el académico en general
- Público destinatario
- Medios de comunicación para la información y la difusión del mensaje.
- Tipo de lenguaje según tema y público destinatario
- Análisis y evaluación:
- Diagnóstico: consideración de las características de la sede y de la colección fundacional, previsión presupuestaria, evolución histórica de la institución, etc.
El estudio se organiza en diferentes capítulos, dando lugar a unas conclusiones finales que sirvan para conocer los problemas y plantear las soluciones oportunas. Estas se formularán desarrollando los enunciados de cada capítulo descrito en esta Fase I en cada uno de los programas correspondientes a desarrollar en la Fase II. El proceso puede resumirse como se refleja en el siguiente cuadro:
|
Análisis
y Evaluación |
Programas |
|
Historia y carácter de la institución |
Institucional |
|
Colecciones |
Colecciones |
|
Arquitectónico |
Arquitectónico |
|
Exposición (permanente) |
Exposición (permanente) |
|
Difusión y comunicación |
Difusión y comunicación |
|
Seguridad |
Seguridad |
|
Recursos Humanos |
Recursos Humanos |
|
Recursos económicos |
Recursos Económicos |
Fase II
La mayoría de estos programas deben ser elaborados por el personal técnico del museo, contando con la colaboración de personal externo cuando se requieran estudios muy especializados.
Por otra parte, no todos los programas gozan de la misma prioridad, que deberá definirse en el diagnóstico previo, de manera que podrá haber algunos que se pospongan en función de las necesidades que haya o vayan surgiendo, y por decisión expresa de la Dirección del Museo.
La programación se ajustará también a la escala de actuación de la que se trate:
- actuaciones integrales, que impliquen la remodelación completa del museo: precisan redacción completa del Plan Museológico
- actuaciones parciales, que afecten a áreas concretas: redacción del Planteamiento Conceptual y el Análisis y Evaluación, centrándose en el área de actuación afectada, especialmente.
2.2.1. Los programas
Tienen por objeto establecer las líneas generales de actuación y las normativas aplicables.
- Se organizarán según la siguiente estructura:
- Exposición de los criterios básicos, protocolo y líneas generales de actuación en cada área, con sus respectivas normativas
- Identificación de las necesidades a resolver en cada proyecto
- Proponer una práctica (museografía) a partir de la teoría (museología)
- El programa tiene carácter permanente, pero debe ser prospectivo, en el sentido de permitir ampliar sus objetivos en función de las necesidades que progresivamente se vayan detectando.
- Contenidos y denominación de proyectos resultantes (síntesis y ejemplos)
- Programa institucional: revisar la definición del museo, su modelo de gestión y organización interna, relaciones institucionales, etc.
- Proyectos: “de norma legal con una nueva naturaleza jurídica y modelo de gestión”; “de reglamento de régimen interno”, “de normas para la prestación de servicios”, etc.
- Programa de colecciones: incluye varios subprogramas relativos al crecimiento de los fondos, que incluye su estudio y sistema de documentación, investigación y conservación:
- Programa de Incremento de Colecciones
- definición de prioridades, determinación de secciones a mejorar, formas de adquisición preferentes, protocolos, criterios deontológicos
- Proyectos: “de ordenación de colecciones”, “de captación de depósitos”, etc.
- Programa de Documentación:
- Sistema de documentación adecuado a la gestión eficaz de las colecciones, fondos documentales (administrativos, bibliográficos) que asegure la conservación y recuperación de la información del Museo, etc.
- Proyectos: “de automatización de la gestión documental”, “de revisión de depósitos”, “de revisión de inventario y catálogo”, etc.
- Programa de Investigación:
- Establecer líneas de investigación que dinamicen la actividad del museo, a desarrollar por el propio personal del centro de cara a conocer mejor los fondos o sus visitantes, o bien por personal externo, estimulando la cooperación con otros centros.
- Se establecerán vías de relación con otras instituciones, se valorará la disponibilidad de recursos o se crearán becas, etc.
- Programa de Conservación
- Concretar las condiciones de conservación necesarias para las colecciones en todas las áreas (públicas o internas), en combinación con el programa arquitectónico
- Definir criterios de intervención en los fondos que garanticen su integridad, asegurando:
- Conservación preventiva: condiciones idóneas de humedad y temperatura, niveles de contaminación, iluminación, sistemas de medición, protocolos de manipulación.
- Restauración: propuestas de tratamiento y orden de prioridad en el mismo, privilegiando piezas deterioradas y fondos de la exposición permanente (en coordinación con el Programa de Exposición)
- Proyectos: “de restauración sobre materiales concretos”, etc.
- Programa Arquitectónico:
- Estudio del espacio cuya distribución será objeto de tratamiento en proyectos específicos:
- Consideraciones previas: régimen urbanístico y ley de Patrimonio Histórico, carácter histórico del edificio, régimen jurídico, adaptaciones funcionales de los espacios, condiciones geotécnicas, climáticas…, etc
- Relación de espacios, según uso, funciones y cualidades. Se precisará la superficie necesaria para cada fin, se ordenarán los accesos y circulaciones, se determinarán las instalaciones y equipamientos precisos para un adecuado funcionamiento y cumplimiento de la normativa. Los espacios se distribuirán en:
- Área pública sin colecciones
- Área pública con colecciones
- Área interna sin colecciones
- Área interna con colecciones
- Comunicaciones y circulaciones generales
- Determinación de circulación vertical y horizontal (escaleras mecánicas, plataformas, montacuadros,…, y secuencias lógicas de relación entre los espacios.
- Condiciones generales de conservación y protección del edificio y de elementos singulares.
- Especificación del sistema de control ambiental, iluminación y control, además de las necesidades de conservación y protección de elementos singulares.
- Subprograma de seguridad: concreción de las medidas a aplicar en función del edificio, colecciones, público y personal.
- Proyectos: “de ejecución arquitectónica y renovación de salas de exposiciones”, “de instalaciones”, “de equipamientos
- Programa de Exposición
- Recoge las especificaciones precisas para la materialización de la exposición permanente. Necesita coordinarse con todos los demás programas: Colecciones, Arquitectónico, Difusión y Comunicación, Conservación, etc.
Se ejecuta en dos fases.
1. Redacción anterior al programa Arquitectónico y de instalaciones. Desarrollos:
- Concepto y mensaje
- Contenido y valores
- Temática, contexto
- Esquema organizativo (recorridos, áreas…)
- Selección de piezas y conjuntos
- Condiciones de conservación
- Estrategias comunicativas y recursos
- Material museográfico de apoyo
Todos estos aspectos permitirán redactar con mayor precisión el Proyecto Arquitectónico destinado a crear un espacio museístico ad hoc.
2. Redacción posterior al Proyecto Arquitectónico, cuando los espacios estén ya definidos. Servirá de base para el Proyecto de Exposición. Sólo se requerirá esta fase en caso de renovación de la exposición. Profundizará en los desarrollos delineados en la fase anterior.
- Proyectos: “de diseño del discurso expositivo”, “de ejecución del montaje expositivo”, “de diseño gráfico”, etc.
- Programa de Difusión y Comunicación
- Considera los medios necesarios para comunicar y difundir el mensaje entre el público.
- Público: definir el tipo de público destinatario de la oferta, elegir cómo relacionarse con él, cómo conocer sus opiniones, determinar la forma de acceso (directo, virtual…) a sus fondos.
- Comunicación: escoger imagen corporativa, formas de comunicación externa (web, campañas publicitarias, publicaciones…), gabinete de prensa, productos comerciales
- Actividades: talleres, exposiciones temporales, convenios de colaboración (préstamos, protocolos…)
- Proyectos: “de estudio de público”, “publicitarios”, “de creación de página web”, etc.
- Programa de Seguridad
- Fundamentado en el análisis de riesgos, los medios técnicos, los medios humanos, y los medios organizativos.
- Aspectos a desarrollar: protección contra incendios, inundaciones, amenaza sísmica, etc.; protección contra actos antisociales y contra accidentes.
- Proyectos: “de instalación de un sistema de gestión integral de alarmas”, etc.
- Programa de Recursos Humanos
- Concretar el personal necesario para garantizar los recursos humanos necesarios para la ejecución de los programas considerados
- Organigrama funcional, funciones y categoría de cada puesto, contratados eventuales, programas de formación, personal externo, etc.
- Proyectos: “de reorganización de personal”, “de incremento de personal”, etc.
- Programa Económico
- Determinar la forma de financiación de la entidad y su gestión, lo cual está estrechamente unido a su estatuto jurídico
- Estudiar fuentes de ingresos: presupuestos públicos, ingresos propios, por patrocinio…
- Previsión de gastos: de personal, corrientes, adquisiciones, etc.
- Proyectos: “de captación de patrocinadores”, “para la solicitud de subvenciones públicas, etc.
2.2.2. Los proyectos
Están destinados a proporcionar soluciones técnicas a las necesidades detectadas en el diagnóstico previo y concretadas en los programas. En cuanto documentos ejecutables, deben describir las soluciones propuestas, establecer un cronograma con el cálculo del tiempo de ejecución y del presupuesto necesario. Por lo general, es cometido de empresas contratadas al efecto, aunque nada impide que los redacte personal del museo.
2.2.3. Para acabar, el Plan Museológico requiere la elaboración de un CRONOGRAMA global, en el que, sobre una escala temporal, se represente la secuencia en la que debe elaborarse cada documento en relación con los otros (antes, después o en paralelo), incluyendo procesos ajenos al museo, como los tiempos administrativos (tramitaciones, autorizaciones…), o el propio tiempo de redacción y ejecución del plan.
2.2.4. Finalmente, es preciso redactar unas CONCLUSIONES, en las que se sintetice el contenido general del Plan, entendido como “la única herramienta que puede enlazar de forma armoniosa y coordinada, la teoría y la práctica, la museología y la museografía” (Chinchilla, op.cit., p.39)
Bibliografía básica:
CHINCHILLA GÓMEZ, M., IZQUIERDO PERAILE, I. y AZOR LACASTA, A. (s/d). El Plan Museológico. Subdirección General de Museos Estatales. Ministerio de Cultura.
[Para los apartados Personal para las diferentes funciones del museo, continúa aquí]
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