Contenidos: Diferentes modelos de gestión. Planes, programas y proyectos. La elaboración del plan museológico.
Continúa aquí: Tema 5.2. Plan director o estratégico. Personal para las diferentes funciones del museo. Patronatos y administración de museos
Objetivos: A través de este tema se trata de conocer cómo se gestionan las instituciones museísticas. Hay que tener en cuenta que los modelos anglosajones de gestión difieren notablemente de los modelos españoles o del arco mediterráneo, si bien cada vez más, los modelos tienden a asemejarse. En todos los casos, las actuaciones de toda institución museística dependen de lo determinado en su plan museológico, herramienta básica e imprescindible para su definición.
Bibliografía:
Gutiérrez Usillos (2012). Manual práctico de Museos (Capítulo 2: «La planificación museológica. Diferencias entre programa y proyecto»)
Lord y Lord (2005). Manual de Gestión de Museos (Capítulo 2: «¿Quién gestiona los museos?»)
Ministerio de Cultura (2005). Criterios para la elaboración del Plan Museológico
LECTURAS Y RECURSOS COMPLEMENTARIOS:
Sáez Lara y Rguez. Bernis (2009). «La planificación de museos en España».
Diferentes modelos de gestión
(Ver aquí diferencia entre museos estatales y museos nacionales)
Según la definición del ICOM el museo no puede ser una entidad con ánimo de lucro, de ahí que cualquier persona física o jurídica pueda ser propietaria de un museo, pero no gestionarla como empresa generadora de beneficios. Las entidades dueñas de los museos y sus órganos de gestión, acostumbran a ser los siguientes:
- las administraciones públicas, directamente o a través de organismos dependientes, consorcios o fundaciones públicas
- los particulares y las empresas privadas (incluyendo las universidades), fundamentalmente a través de asociaciones o sociedades sin ánimo de lucro y de fundaciones privadas
- las iglesias
Son estos entes gestores los que dan lugar a tres modelos distintos de gestión:
- Organizaciones dependientes orgánicamente
- organizaciones dependientes con autonomía de gestión
- organizaciones independientes
(a continuación, extractos del capítulo 3 de BALLART, Manual de Museos, 2007: «El museo como organización»)
Las organizaciones dependientes orgánicamente
Estas son todas aquellas que dependen funcionalmente de un departamento o instituto de una administración pública, una empresa, una iglesia o una universidad. Este tipo de museos, que pueden ser tanto públicos como privados, forman parte indisociable de tales autoridades tutelares, como cualquier otra dependencia orgánica de las mismas, y sus empleados son generalmente funcionarios cuando se trata de una administración pública o empleados contratados si de las demás instituciones se trata (v.g. museo Sorolla de Madrid respecto al Ministerio de Cultura)
Por su naturaleza, este tipo de museos no goza de ningún grado de autonomía de gestión ni administrativa ni económica. La estructura de gestión habitual se corresponde con la pirámide jerárquica, con un director en el vértice, nombrado por la autoridad tutelar. En el mejor de los casos, la dirección del museo puede contar con el respaldo de un consejo con funciones puramente asesoras, formado por personas independientes altamente cualificadas que representan, en el seno de la organización, al conjunto de la ciudadanía a la cual sirve el museo. Este apoyo es lógico y aconsejable toda vez que estos museos, sobre todos los públicos y los universitarios, tienen un único propósito fundacional de servicio público.
La financiación proviene directamente y de forma exclusiva del ente tutelar en la forma de una asignación anual fija, que ya está prevista con anterioridad y convenientemente reflejada en los presupuestos generales del mismo. […] No cabe contar con las rentas que pueda generar el museo, puesto que éstas pasan directamente a las arcas de la autoridad tutelar […]
Los fondos patrimoniales que gestiona la organización, así como el edificio y las instalaciones, son normalmente propiedad del titular del museo. En España se da a veces el caso de que la propiedad esté repartida entre administraciones públicas distintas: el edificio de una, las colecciones de otra, lo que deberá regularse por convenio; o que una autoridad tenga inmueble y colecciones, y otra la gestión, como ya se ha apuntado al hablar del marco institucional de los museos […]
Las organizaciones dependientes con autonomía de gestión
Estos museos siguen siendo orgánicamente dependientes, aunque ahora disponen de un nivel de autonomía de gestión que se encomienda a un Patronato, Junta o Consejo. Es el caso en España del Museo del Prado, hoy día organización autónoma (organismo autónomo según el lenguaje oficial) con su propio Patronato. También es el caso del Museu Nacional d’Art de Catalunya cuyo Patronato reúne a representantes de la Administración central, de la Generalitat de Catalunya y del Ayuntamiento de Barcelona (las administraciones agrupadas que constituyen como consorcio la autoridad tutelar) así como a representantes de empresas patrocinadoras, de Amigos del Museo y de coleccionistas privados.
El plan museológico es el documento cuya elaboración permite planificar un museo de nueva creación, o bien hacer el estudio pormenorizado de uno ya existente para acometer su gestión con la mayor eficacia. Se trata de un trabajo de planificación muy laborioso, puesto que tiene que tomar en consideración todos y cada uno de los aspectos que se dan cita en el museo. Todo ello para mejorar su funcionamiento general, haciéndolo asequible al mayor número de visitantes, pero también para hacerlo económicamente, si no rentable, al menos sostenible, de manera que, a fin de cuentas, su existencia ofrezca un saldo positivo para la comunidad en el plano social y cultural.
El Patronato [también aquí] de este tipo de organizaciones es nombrado por la autoridad tutelar, que se reserva para sí un número representativo de votos en el mismo, y se completa con el director y con representantes de entidades con presencia social, económica o cultural del entorno del museo. Se trata de un órgano con poderes como proponer nombrar al director del museo, supervisar su trabajo, trazar las grandes líneas de actuación conjuntamente con el director, dar aprobación a los grandes proyectos y contribuir a la viabilidad económico financiera del museo.
[…] Aunque la pirámide jerárquica con su típico organigrama en forma de árbol siga siendo el modelo de estructura organizativa más usual, en ciertos museos se tiende a ensayar modelos alternativos como el funcionamiento por grupos de trabajo abiertos y dinámicos que suman o restan gente en función de sus especialidades y del programa que se va a realizar (ver diagramas aquí: Tema 5.2)
El sistema de financiación de los museos con autonomía de gestión es parecido al de las organizaciones totalmente dependientes, pero en tanto que el museo goza de un determinado grado de autonomía para gestionar su economía, se tiende en algunos casos y países a sustituir la asignación presupuestaria anual por subvenciones […] con el régimen de subvenciones el museo se ve empujado a buscar fuentes de financiación suplementarias. Sin embargo, al disponer de caja propia para el día a día, el museo con autonomía de gestión goza de más libertad de acción con la seguridad de que las rentas que genere o en las que se procure de otras dependencias públicas o de empresas patrocinadoras se quedarán en casa. Por lo que respecta a los activos del museo, como en el caso anterior, pueden tener distintos propietarios públicos y aún privados o estar en manos de una única administración pública. Si se trata del primer caso, los propietarios estarán representados en el patronato.
Los organismos independientes
Interesan las organizaciones independientes sin ánimo de lucro reglamentadas por la correspondiente ley y regidas por un patronato. Acostumbran a ser asociaciones o fundaciones, y su propósito es el servicio público. Este tipo de organizaciones tiene mayor o menor presencia dependiendo de cómo están reguladas legalmente y en particular del trato fiscal que reciben.
[…] para tener el estatus de organización independiente, esto es, sin ánimo de lucro, los fundadores o gestores actuales de un museo de este tipo han debido de registrar en la correspondiente dependencia de la administración pública unos estatutos (de asociación o fundación) con el fin de obtener la legalización y ser merecedores de ciertas ventajas de carácter fiscal.
Las organizaciones independientes son entidades regidas por un Patronato o Junta con plenos poderes para actuar públicamente y con capacidad suficiente para asumir la plena responsabilidad legal y económica de la entidad de acuerdo con la legislación de cada país. Tal órgano de Gobierno suele tener carácter electivo entre los miembros de la entidad, aunque no es raro que parte o todos los miembros del patronato ostenten sus cargos con carácter permanente. Los miembros del Patronato llamados patronos pueden representarse a sí mismos o a entidades o instituciones de la comunidad. Con plenos poderes el patronato contrata al director del museo y al resto del personal y garantiza la misión o propósito del museo, así como su viabilidad económico-financiera (ejemplo de este tipo: Museo do Pobo Galego, en Compostela)
La estructura interna de estas organizaciones sigue el modelo de pirámide jerárquica o el modelo de grupos de trabajo, según la cultura empresarial de la organización […] Su financiación es compleja ya que deben procurarse sus medios por sí mismas. Dado su carácter no lucrativo pueden solicitar subvenciones a las administraciones públicas para la financiación de sus actividades. Sin embargo, como no siempre están garantizadas ni son suficientes, deben procurarse independientemente rentas mediante el ejercicio de actividades comerciales permitidas (el tique de entrada ya es en sí una de esas fuentes de renta, así como el gasto realizado por los visitantes dentro del museo). Para programas específicos e inversiones es muy corriente que tengan que acudir al patrocinio de empresas y particulares y a las donaciones individuales. Esta forma de obtener rentas se ve facilitada cuando hay patronos que representan a entidades ciudadanas o empresas comprometidas con el propósito del museo.
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
BALLART, Manual de Museos, 2007
LORD, B. y LORD G.D. Manual de Gestión de Museos. 1998 (Cap. 2 "¿Quién gestiona los museos?" -en el curso virtual-)
La elaboración del plan museológico
Suficiente con Gutiérrez Usillos (2012). Manual práctico de Museos (Capítulo 2: «La planificación museológica. Diferencias entre programa y proyecto»)
Aquí una síntesis del documento publicado por el Ministerio de Cultura Criterios para la elaboración del Plan Museológico, 2005:
El plan museológico debe servir, en definitiva, para diseñar un museo al servicio de la ciudadanía y a la altura de sus actuales necesidades y exigencias.
El plan museológico puede estructurarse en dos fases, en la primera de las cuales domina el análisis y la evaluación, y en la segunda el programa y el proyecto, dos modalidades documentales estas cuya diferencia fundamental radica en la generalidad o detalle de su contenido.
Fase I
Los componentes de esta fase son de tratamiento inexcusable para cualquier museo, sea cual fuere el estado de su implantación, presente o futura. En ella debe abordarse, por orden de prioridades, primero su “Definición conceptual” y luego su “Análisis y Evaluación”.
- Definición conceptual
- Tipología: tema, marco espacial y temporal
- Mensaje que se quiere transmitir
- Lugar que se quiere ocupar en el mundo museístico y en el académico en general
- Público destinatario
- Medios de comunicación para la información y la difusión del mensaje.
- Tipo de lenguaje según tema y público destinatario
- Análisis y evaluación:
- Diagnóstico: consideración de las características de la sede y de la colección fundacional, previsión presupuestaria, evolución histórica de la institución, etc.
El estudio se organiza en diferentes capítulos, dando lugar a unas conclusiones finales que sirvan para conocer los problemas y plantear las soluciones oportunas. Estas se formularán desarrollando los enunciados de cada capítulo descrito en esta Fase I en cada uno de los programas correspondientes a desarrollar en la Fase II. El proceso puede resumirse como se refleja en el siguiente cuadro:
|
Análisis
y Evaluación |
Programas |
|
Historia y carácter de la institución |
Institucional |
|
Colecciones |
Colecciones |
|
Arquitectónico |
Arquitectónico |
|
Exposición (permanente) |
Exposición (permanente) |
|
Difusión y comunicación |
Difusión y comunicación |
|
Seguridad |
Seguridad |
|
Recursos Humanos |
Recursos Humanos |
|
Recursos económicos |
Recursos Económicos |
Fase II
La mayoría de estos programas deben ser elaborados por el personal técnico del museo, contando con la colaboración de personal externo cuando se requieran estudios muy especializados.
Por otra parte, no todos los programas gozan de la misma prioridad, que deberá definirse en el diagnóstico previo, de manera que podrá haber algunos que se pospongan en función de las necesidades que haya o vayan surgiendo, y por decisión expresa de la Dirección del Museo.
La programación se ajustará también a la escala de actuación de la que se trate:
- actuaciones integrales, que impliquen la remodelación completa del museo: precisan redacción completa del Plan Museológico
- actuaciones parciales, que afecten a áreas concretas: redacción del Planteamiento Conceptual y el Análisis y Evaluación, centrándose en el área de actuación afectada, especialmente.
2.2.1. Los programas
Tienen por objeto establecer las líneas generales de actuación y las normativas aplicables.
- Se organizarán según la siguiente estructura:
- Exposición de los criterios básicos, protocolo y líneas generales de actuación en cada área, con sus respectivas normativas
- Identificación de las necesidades a resolver en cada proyecto
- Proponer una práctica (museografía) a partir de la teoría (museología)
- El programa tiene carácter permanente, pero debe ser prospectivo, en el sentido de permitir ampliar sus objetivos en función de las necesidades que progresivamente se vayan detectando.
- Contenidos y denominación de proyectos resultantes (síntesis y ejemplos)
- Programa institucional: revisar la definición del museo, su modelo de gestión y organización interna, relaciones institucionales, etc.
- Proyectos: “de norma legal con una nueva naturaleza jurídica y modelo de gestión”; “de reglamento de régimen interno”, “de normas para la prestación de servicios”, etc.
- Programa de colecciones: incluye varios subprogramas relativos al crecimiento de los fondos, que incluye su estudio y sistema de documentación, investigación y conservación:
- Programa de Incremento de Colecciones
- definición de prioridades, determinación de secciones a mejorar, formas de adquisición preferentes, protocolos, criterios deontológicos
- Proyectos: “de ordenación de colecciones”, “de captación de depósitos”, etc.
- Programa de Documentación:
- Sistema de documentación adecuado a la gestión eficaz de las colecciones, fondos documentales (administrativos, bibliográficos) que asegure la conservación y recuperación de la información del Museo, etc.
- Proyectos: “de automatización de la gestión documental”, “de revisión de depósitos”, “de revisión de inventario y catálogo”, etc.
- Programa de Investigación:
- Establecer líneas de investigación que dinamicen la actividad del museo, a desarrollar por el propio personal del centro de cara a conocer mejor los fondos o sus visitantes, o bien por personal externo, estimulando la cooperación con otros centros.
- Se establecerán vías de relación con otras instituciones, se valorará la disponibilidad de recursos o se crearán becas, etc.
- Programa de Conservación
- Concretar las condiciones de conservación necesarias para las colecciones en todas las áreas (públicas o internas), en combinación con el programa arquitectónico
- Definir criterios de intervención en los fondos que garanticen su integridad, asegurando:
- Conservación preventiva: condiciones idóneas de humedad y temperatura, niveles de contaminación, iluminación, sistemas de medición, protocolos de manipulación.
- Restauración: propuestas de tratamiento y orden de prioridad en el mismo, privilegiando piezas deterioradas y fondos de la exposición permanente (en coordinación con el Programa de Exposición)
- Proyectos: “de restauración sobre materiales concretos”, etc.
- Programa Arquitectónico:
- Estudio del espacio cuya distribución será objeto de tratamiento en proyectos específicos:
- Consideraciones previas: régimen urbanístico y ley de Patrimonio Histórico, carácter histórico del edificio, régimen jurídico, adaptaciones funcionales de los espacios, condiciones geotécnicas, climáticas…, etc
- Relación de espacios, según uso, funciones y cualidades. Se precisará la superficie necesaria para cada fin, se ordenarán los accesos y circulaciones, se determinarán las instalaciones y equipamientos precisos para un adecuado funcionamiento y cumplimiento de la normativa. Los espacios se distribuirán en:
- Área pública sin colecciones
- Área pública con colecciones
- Área interna sin colecciones
- Área interna con colecciones
- Comunicaciones y circulaciones generales
- Determinación de circulación vertical y horizontal (escaleras mecánicas, plataformas, montacuadros,…, y secuencias lógicas de relación entre los espacios.
- Condiciones generales de conservación y protección del edificio y de elementos singulares.
- Especificación del sistema de control ambiental, iluminación y control, además de las necesidades de conservación y protección de elementos singulares.
- Subprograma de seguridad: concreción de las medidas a aplicar en función del edificio, colecciones, público y personal.
- Proyectos: “de ejecución arquitectónica y renovación de salas de exposiciones”, “de instalaciones”, “de equipamientos
- Programa de Exposición
- Recoge las especificaciones precisas para la materialización de la exposición permanente. Necesita coordinarse con todos los demás programas: Colecciones, Arquitectónico, Difusión y Comunicación, Conservación, etc.
Se ejecuta en dos fases.
1. Redacción anterior al programa Arquitectónico y de instalaciones. Desarrollos:
- Concepto y mensaje
- Contenido y valores
- Temática, contexto
- Esquema organizativo (recorridos, áreas…)
- Selección de piezas y conjuntos
- Condiciones de conservación
- Estrategias comunicativas y recursos
- Material museográfico de apoyo
Todos estos aspectos permitirán redactar con mayor precisión el Proyecto Arquitectónico destinado a crear un espacio museístico ad hoc.
2. Redacción posterior al Proyecto Arquitectónico, cuando los espacios estén ya definidos. Servirá de base para el Proyecto de Exposición. Sólo se requerirá esta fase en caso de renovación de la exposición. Profundizará en los desarrollos delineados en la fase anterior.
- Proyectos: “de diseño del discurso expositivo”, “de ejecución del montaje expositivo”, “de diseño gráfico”, etc.
- Programa de Difusión y Comunicación
- Considera los medios necesarios para comunicar y difundir el mensaje entre el público.
- Público: definir el tipo de público destinatario de la oferta, elegir cómo relacionarse con él, cómo conocer sus opiniones, determinar la forma de acceso (directo, virtual…) a sus fondos.
- Comunicación: escoger imagen corporativa, formas de comunicación externa (web, campañas publicitarias, publicaciones…), gabinete de prensa, productos comerciales
- Actividades: talleres, exposiciones temporales, convenios de colaboración (préstamos, protocolos…)
- Proyectos: “de estudio de público”, “publicitarios”, “de creación de página web”, etc.
- Programa de Seguridad
- Fundamentado en el análisis de riesgos, los medios técnicos, los medios humanos, y los medios organizativos.
- Aspectos a desarrollar: protección contra incendios, inundaciones, amenaza sísmica, etc.; protección contra actos antisociales y contra accidentes.
- Proyectos: “de instalación de un sistema de gestión integral de alarmas”, etc.
- Programa de Recursos Humanos
- Concretar el personal necesario para garantizar los recursos humanos necesarios para la ejecución de los programas considerados
- Organigrama funcional, funciones y categoría de cada puesto, contratados eventuales, programas de formación, personal externo, etc.
- Proyectos: “de reorganización de personal”, “de incremento de personal”, etc.
- Programa Económico
- Determinar la forma de financiación de la entidad y su gestión, lo cual está estrechamente unido a su estatuto jurídico
- Estudiar fuentes de ingresos: presupuestos públicos, ingresos propios, por patrocinio…
- Previsión de gastos: de personal, corrientes, adquisiciones, etc.
- Proyectos: “de captación de patrocinadores”, “para la solicitud de subvenciones públicas, etc.
2.2.2. Los proyectos
Están destinados a proporcionar soluciones técnicas a las necesidades detectadas en el diagnóstico previo y concretadas en los programas. En cuanto documentos ejecutables, deben describir las soluciones propuestas, establecer un cronograma con el cálculo del tiempo de ejecución y del presupuesto necesario. Por lo general, es cometido de empresas contratadas al efecto, aunque nada impide que los redacte personal del museo.
2.2.3. Para acabar, el Plan Museológico requiere la elaboración de un CRONOGRAMA global, en el que, sobre una escala temporal, se represente la secuencia en la que debe elaborarse cada documento en relación con los otros (antes, después o en paralelo), incluyendo procesos ajenos al museo, como los tiempos administrativos (tramitaciones, autorizaciones…), o el propio tiempo de redacción y ejecución del plan.
2.2.4. Finalmente, es preciso redactar unas CONCLUSIONES, en las que se sintetice el contenido general del Plan, entendido como “la única herramienta que puede enlazar de forma armoniosa y coordinada, la teoría y la práctica, la museología y la museografía” (Chinchilla, op.cit., p.39)
Bibliografía básica:
CHINCHILLA GÓMEZ, M., IZQUIERDO PERAILE, I. y AZOR LACASTA, A. (s/d). El Plan Museológico. Subdirección General de Museos Estatales. Ministerio de Cultura.
[Para los apartados Personal para las diferentes funciones del museo, continúa aquí]
